Gallo ECF S.p.A and IMC Consulting
(кейс из семинара Тасис, 2000г)
Электронная коммерция (ЭК) начинает расцветать вокруг нас, но она базируется на технологиях, которые не такт то легко использовать. General Electric и 3M – две гигантские корпорации, которые интегрировали ЭК в свою бизнес стратегию. Обе компании используют ЭК уже много лет, но все же их стратегии отличаются. Вместе, они показывают всю сложность получения какого-либо результата от электронной коммерции, точно так же, как и возможности, которые можно получить от ее использования.
General Electric
General Electric (GE) представляет собой громадною компанию. В 1996 году это была наиболее прибыльной корпорацией в Соединенных Штатах. Объем продаж ее12 подразделений достиг $79.2 миллиардов, а прибыль составила $7.28 миллиардов.
Продукция компании очень сильно диверсифицирована, хотя основную часть занимает производство. Электронная коммерция не есть чем то новым для GE: компания уже долгое время является лидером в использовании систем электронного обмена данных (EDI). На сегодняшний день это лидерство все еще остается за компанией, так как GE осуществляет наибольшую часть своего бизнеса через Internet, по сравнению с любой компанией, которая не занимается производством компьютеров.
Со временем GE изменила свою точку зрения на информационные технологии. Согласно ежегодного отчета за 1996 год, информационная технология осуществляет сильное сдвиг от функции, которой она была в 80х годах со своим собственным языком программирования, формальностями и «духовенством», к не допускающему исключений конкурентному инструменту, центральной нервной системе виртуально всех операций в компании. Перспективы GE в электронной коммерции эволюционировали подобным образом. Традиционно ЭК рассматривалась как набор нишевых продуктов, предлагающих такие функции, как EDI чтобы уменьшить бремя от обмена множества документов по трансакциям бизнес документов. Недавно портфель ЭК GE расширился, он включил в себя систему осуществления платежей через Internet с помощью кредитных карточек. Но сейчас компания имеет более широкое определение электронной коммерции – объясняет John McKinley, ИТ менеджер в GE Capital (Стемфорд, Коннектикут) – Это вездесущая модель сетевого бизнеса для удовлетворения потребностей клиентов, управления заказами и их выполнения. Ежегодный отчет подчеркнул, что информационная технология сильно приблизила компанию к клиентам с помощью системы управления запасами, которая в действительности представлена системами электронной коммерции. GE смотрит на ЭК как на основной элемент программы качества – 6 Sigma. Программа 6 Sigma, которая была начата в 1995 году, возглавляется Главным Исполнительным Директором (CEO) General Electric, Jack Welch. Ее целями являются улучшения качества продукции, предоставляемых услуг клиентам и уменьшение затрат. Согласно заявлению Директора (CIO) по инвестициям General Electric, Gary Reiner – мы полагаемся на 6 Sigma для увеличения наших прибылей в сотни раз, и мы сильно полагаемся в этом на электронную коммерцию.
Как результат стратегии GE направленной на электронную коммерцию, было создание автоматическая Web система закупок, Trading Process Network (TPN). Основу TPN представляет защищенный Web site, который был создан в середине 1996 года для подразделения GE Lighting, производящего лампы в Кливленде, штат Огайо. GE рассматривала этот site как революционный подход к ведению бизнеса в Internet. Одной из целей TPN была замена существующей в GE сети EDI, которая требовала использования соответствующего программного обеспечения с открытой, навигационной Internet системой. Web site дает доступ к двум основным функциям: предложение цены и автоматическая закупка. GE использует TPN для посылки пакетов торгов через Net постоянным поставщикам. Эти пакеты представляют собой чертежи, официальные заявки и другую необходимую информацию. TPN site напрямую подключен к программному обеспечению для планирования производственных ресурсов (MRP) GE Lighting. Это позволяет агентам по закупке GE быстро и легко разместить непосредственно с производства заказы на планируемую продукцию.
Система оказалась успешной. Она понравилась поставщикам, потому что им не надо было устанавливать соответствующее дорогое программное обеспечение для EDI. Они также придавали большое значение гибкости новой системы по сравнению с системой EDI. Больше того, в рамках старой системы, компания что предлагает что участвует в торгах, должна была быть в режиме on-line в 5 часов вечера в пятницу, чтобы получить контракт. Если она не могла быть в установленные 5 часов вечера в пятницу, когда принимались электронные предложения, она просто выходила не участвовала в торгах – так объяснял Rich Wilson, операционный менеджер Matrix Tool & Machine, Inc. – Теперь этого нет. Сейчас процесс более справедлив и определенно упростился.
С точки зрения GE Lighting™s, система TPN также рассматривается как успешная. Она позволила уменьшить среднее время закупочного цикла с 14-21 дней до 7 дней. Через год затраты были уменьшены, через отсутствие почтовых расходов и на документооборот отдела закупки. GE также обнаружила, что компания платит на 10 – 15 процентов меньше, как результат внедрения новой системы. Согласно заявлению Orville Bailey, Главного Директора по закупкам и эффективности поставщиков GE (которы йруководил разработкой и администрированием TPN), – поставщики не знают кто еще участвует в торгах и это обеспечивает более конкурентное ценообразование. Все в GE обратили внимание на успех TPN. Duв течении первой половины 1997 года еще 7 подразделений GE переместили часть своих процессов закупки на site, включая двигатели самолетов, медицинские системы, транспорт и силовые системы. По оценкам GE в 1997 году компания осуществила закупки через TPN на сумму $1 миллиард.
Другое подразделение GE, GE Supply, также разработало новую систему ЭК. GE Supply занимается дистрибуцией электрической продукции с оборотом $1.6 миллиарда. GE SupplyNet, это новая система, которая автоматизирует некоторые процессы между GE и ее клиентами. Это услуга осуществления и прослеживания заказов на основе Web и представляет собой объединенные системы осуществления заказов, контроля запасов и дистрибуции.
В добавок к уменьшению затрат и улучшения взаимоотношений с партнерами, General Electric также рассматривает электронную коммерцию как способ увеличения продаж и компания имеет существенные преимущества в этой области.
Во первых, она имеет базу из тысяч торговых партнеров (GE заявляет, что их количество насчитывает больше 40,000 компаний), давая им возможность приобрести опыт и пользоваться новой системой ЭК. В добавок к этому, компания освободила достаточно средств для финансирования рискованных предприятий, в которых она желает принять участие.
Достигая поставленной цели – увеличения объемов реализации, GE оказалась в новом бизнесе. GE Capital Services предоставляет консультационные услуги в области электронной коммерции внутри свое организации. И вскоре она сможет предлагать такие же услуги внешним клиентам. GE также использует свой опыт в ЭК для разработки и продажи программного обеспечения другим компаниям. Actra Business Systems, компания, сформированная в 1996 году, результат совместного проекта GE и Netscape Communications. И ее первый продукт – Business Document Gateway. Данная систеа конвертирует традиционное EDI программное обеспечение компании в формат Internet, позволяя пользователям EDI осуществлять тот же бизнес но в Internet. GE создала GE TradeWeb, продукт дополняющий цели, которые преследуются программой Business Document Gateway. GE TradeWeb позволяет компаниям без EDI использовать Net, что бы обмениваться данными с компаниями, которые используют EDI.
TPN также стала источником новых доходов. В начале 1997 года GE начала предлагать другим производителям эту систему для использования. GE продвигала TPN инструмент увеличения продуктивности бизнеса. Компании могут подписаться на нее в Internet использовать через GE Web site. В течении нескольких месяцев, большое количество компаний начали использовать ее. GE зарабатывает на этом, беря плату с покупателей за пользование услугами и тариф с продавцов при условии совершения сделки. GE также рассматривает другие специализированные проекты, которые могут приносить доход. Например, компания разрабатывает систему закупок товаров не медицинского назначения для госпиталей.
3M
Для 3M, электронная коммерция представляет огромную возможность, потому что компания производит и продает около 60,000 продуктов. Это очень инновационная компания, смотря на то, что она поставила перед собой целью увеличить долю продуктов, выпущенных на рынок за последние 4 года, до 30%. Эта атмосфера инноваций окутывает и персонал по информационным технологиям.
Электронная коммерция стала движущей силой для 3M с начала 80х годов в ввиде EDI. В начале преследовалась цель избавиться от потоков бумажных документов, , уменьшение трудозатрат за счет автоматизации системы отчетности, та уменьшение времени обработки заказов на закупку.
Сегодня взгляд на систему намного шире. ЭК включила в себя электронные каталоги, прямые продажи, и услуги по обслуживанию клиентов через Web. Целью ставилось не внедрение электронной коммерции, а усиление позиций бизнеса – говорил Pete Jacobs, менеджер 3M по электронной коммерции. Он добавил, Мы изменили первоначальный фокус концентрации на трансакциях на позиционирование на электронном рынке в широком понимании. Менеджмент 3M увидел два ключевых подхода в ЭК, которые могут обеспечить рост компании: поддержка цепочки от закупок до продажи (supply chain) через ее модернизацию и стимулирование лояльности клиентов с помощью упрощения процессов закупки.
Технологии, которые 3M использует в электронной коммерции, очень разнообразны. Компания поддерживает любой метод электронной коммерции, который наиболее удобен клиенту, включая WAN, Web, прямое соединение и факс. Если же клиент не совсем готов к применению новой технологии, компания не сильно настаивает на ее использовании. Если же клиент захотел внедрить новую технологию, 3M поможет ему, базируясь на своем опыте и знаниях. Но компания не настаивает. Что интересно, технология, которую предпочитают использовать клиенты не Web и не EDI. Они отдают предпочтение передаче данных с помощью факса. 3M отправляет факсы автоматически 3000 клиентам, в то время, как on-line режим используется приблизительно 1500 клиентами. Автоматические EDI счета на Web, это новое веяние. Они не использовались аж до 1996 года.
Поэтому не было сюрпризом что 3M, в противовес GE, все еще широко использует EDI. В 1996 году, в Соединенных Штатах, 3M все еще пользовалась EDI с 1100 поставщиками, 800 клиентами (включая дистрибьюторов), и 200 финансовыми институциями и транспортными организациями. В действительности, количество партнеров использующих EDI возрастает, и количество трансакций через EDI возрастает приблизительно на 20% ежегодно. Более 30% всех закупок клиентов осуществляется через EDI, и точно также 3M делает 65% своих закупок через EDI. 3M также использует эту систему для посылки предварительного сообщения про доставку. Программное обеспечение прослеживания, InfoMyWay, позволяет клиентам проконтролировать в любой момент на каком этапе находится их заказ и когда он прибудет в компанию. EDI также используется для осуществления денежных переводов и поддержки уровня запасов поставщиков.
Клиенты очень позитивно отреагировали на EDI, и 3M гибко реагировала на запросы компаний использовать ту или иную техеологию. Что усиливало лояльность клиентов. На пример, традиционная система InfoMyWay основанная на EDI позволила упростить процессы с помощью автоматизации процесса регистрации прибывших на склад запасов. Другим примером может служить управление рынком розничной торговли. На полках супермаркетов столько места, и за него такая сильная конкуренция – объясняет Denny Sullivan, менеджер по логистике ТНП и коммерческих продуктов в группе 3M ответственной за потребительский и офисный сегмент рынка. Позволяя клиентам осуществлять контроль за доставкой, EDI позволила им уменьшить складские запасы с которыми им надо оперировать. Кроме того, это позволяет уменьшить потоки бумажных документов при процессе закупки. Поэтому клиенты предпочитали работать с 3M, и они предоставляли больше торговых площадей продуктам именно этой компании. Поставщики также отдавали предпочтение использованию EDI, потому что эта система позволяла им быть предпочтительными поставщиками.
3M сделала успешный прыжок в область электронных каталогов. Клиенты нашли очень полезными эту систему. Она помогала клиентам найти необходимый продукт, потому что позволяла искать в каталоге по заданным спецификациям. Более того, клиенты осознали, что они получают ответ на запрос быстрее и более легким путем, чем пользуясь каталогами в бумажной форме. Электронные каталоги позволяли клиентам осуществлять покупку всех товаров в одном магазине. Много клиентов закупало продукцию от нескольких подразделений 3M одновременно, при этом осуществляя сделки независимо. Сейчас, используя электронный каталог 3M, клиенты могут закупить все необходимые продукты из одного источника, при этом в более удобный способ, осуществляя еще больше покупок. Например госпиталь должен закупить хирургический инструмент и чистящие средства. Как правило, эти два типа продукции закупались через два совсем разных канала, и один из них (или два) был изготовлен 3M. Сейчас же более удобно для госпиталей осуществить покупку этих двух типов продукции через один канал. И это очень удобно для 3M. Кроме того, было замечено, что таким образом освобождается часть персонала клиентов для выполнения других функций.
Компания работает с двумя типами электронных каталогов: собственный обстоятельный каталог, к которому имеют доступ клиенты; и специально кастомизированные каталоги для отдельных клиентов. Раньше, специальные каталоги были доступны только для дистрибьюторов. Однако, сейчас Web становится основной платформой каталогов, потому что тогда они легкодоступны не только для дистрибьютеров, но и для всех остальных клиентов, включая конечных потребителей. Специализированные каталоги используются для разных типов клиентов, включая General Services Administration (GSA) правительства Соединенных Штатов. GSA поддерживает свой собственный каталог продукции для работников во всех своих отделах. Продукция 3M есть частью этого каталога, и компания поддерживает свой ассортимент и цены в этом каталоге самостоятельно, используя электронную коммерцию (а именно технологию EDI), таким образом предоставляя самую свежую информацию.
3M начал экспериментировать с конечными пользователями, делая персональные каталоги. Маркетинг один на один с клиентом основан на данных о нем собранных в режиме on-line. Например, 3M может обнаружить, что доктор, который закупает медицинские инструменты, имеет яхту и заинтересован в закупке материалов и продукции для хождения по парусами. Как только он регистрируется на Web site 3M, свесто того, чтобы заставлять его искать на 15,000 Web страницах, 3M предоставит ему страничку, на которой будут только те продукты, в которых он заинтересован. Удовлетворяя специфические потребности, компания экономит время клиентов, и увеличивает возможность того, что они купят именно продукцию 3M.
Технология создания таких каталогов очень сложная. Согласно заявлению Jim Radford, менеджера по интерактивной связи с клиентами в 3M, и его Вебмастера, каталоги недостаточно обширны, недостаточно детальны и недостаточно заполнены. И они очень сильно увеличатся в объеме.
Создание и поддержка каталогов так же не очень простая задача. При общем количестве продуктов 60,000, подобная робота не может быть сделана одной группой. Проблема еще более усложняется существованием большого числа специальных каталогов, которые должны обслуживать множество клиентов в с разным месторасположением.
Решение 3M базируется на корпоративных стандартах и навигации данных во всей компании. Каждое подразделение ответственно за данные о своей продукции, которые хранятся и обновляются в стандартных базах данных. Отдел ИТ создал репозитории для хранения данных о продукции, который скачивают информацию из этих баз данных. Группа ЭК 3M, в свою очередь, использует репозитории для поддержки каталогов.
Электронные каталоги также создают и совсем не технические проблемы. Прямая продажа через электронные каталоги нарушила очень большую и прибыльно работающую сеть дистрибуции. Теперь 3M должна найти пути, чтобы защитить ее, продолжая при этом использовать кастомизированные каталоги для клиентов и потребителей.
Другой проблемой стало то, что прямые продажи потребителям результируются в маленьком объеме заказов. Как следствие, 3M начала доставлять небольшие заказы, что увеличило затраты на доставку на единицу продукции. А это привело, в свою очередь, к уменьшению прибыли.
1.
Сравните бизнес стратегии GE и 3M. Какова роль электронной коммерции в их стратегиях? Что отличает их подходы?
2.
Каким образом, каждая из компаний использует информационную технологию для поддержки электронной коммерции?
3.
С какими проблемами – управленческими, организационными и технологическими – столкнулись GE и 3M, пытаясь использовать электронную коммерцию, когда попробовали воспользоваться системами ЭК, которые основываются на последних технологиях?