Gallo ECF S.p.A and IMC Consulting
(кейс из семинара Тасис, 2000г)
Фармацевтическая компания FoxMeyer Drug Co. в Карролтоне, (штат Техас), была основным подразделением корпорации FoxMeyer Health.
На данный момент FoxMeyer была четвертой по величине дистрибьютором медицинских препаратов в Соединенных Штатах с объемом продаж в $5.1 миллиардов 1995 году. В индустрии оптовой торговли лекарственными средствами происходило быстрое слияние компаний, и в начале – середине 90-х, перед менеджментом FoxMeyer встал вопрос – как конкурировать с более крупными компаниями, чтобы выжить.
FoxMeyer распространяла лекарства через сеть складов, расположенных рядом с основными клиентами. Каждый день компания выполняла заказы от тысяч аптек и госпиталей, доставляя до 500,000 единиц различных препаратов. Осуществление пристального контроля над складскими запасами было критическим фактором в индустрии, так как затраты на содержание достаточно высокого уровня запасов, чтобы обеспечивать каждодневную отправку клиентам такого количества продукции, было велико. В тоже время, компании данной индустрии сильно конкурировали между собой в ценообразовании, за счет низкой маржи. Также ключевым фактором в конкуренции был о качественное обслуживание клиентов: быстрое и аккуратное выполнение заказов. FoxMeyer считала, что при торговле с большими сетями аптек и госпиталями они должны предлагать более низкую цену на препараты, по сравнению с конкурентами, при высоком уровне обслуживания. В противном случае, компания будет проглочена большим противником.
В 1994 году устаревший Unisys мейнфрейм компьютер и соответственно жесткое (не гибкое) программное обеспечение к нему составляли основу архитектуры информационной технологии компании. Система учета складских запасов позволяла отслеживать каждодневное движение продукции, но не позволяла отслеживать запасы в реальном режиме времени, когда партия приходила на склад или отправлялась покупателю. Склады компании, впрочем как и в целом в данной индустрии, не были модернизированы и на них не применялась новая технология упаковки и обработки партий.
В этом году, менеджмент компании принял решение предпринять действия, чтобы предупредить поглощение FoxMeyer и помочь компании конкурировать с более крупными дистрибьюторами. Стратегия, которой они планировали следовать, заключалась в использовании технологии в борьбе с конкуренцией согласно рекомендаций Kenneth Woltz, консультанта FoxMeyer из Чикаго. Компания объявила о начале $56 миллионного проекта по внедрению информационной системы Delta. Новая компьютерная система будет использована для управления особенно важными операциями, и особенно концентрироваться на контроле запасов. План включал открытие нового склада в Washington Court House, штат Огайо, где бы использовались компьютеризированные роботы для выполнения заказов клиентов FoxMeyer со среднего запада. Целями проекта в области учета складских запасов было увеличение оборачиваемости запасов через лучший контроль, а также уменьшение запасов и обеспечение лучшего обслуживания клиентов через предоставление FoxMeyer более детальной информации о структуре каждого заказа клиента. Другой ключевой целью было уменьшение затрат. Менеджмент предполагал, что новая система, будучи полностью внедрена, позволит ежегодно экономить $40 миллионов. Они представляли компьютеризацию, как способ подчеркнуть свою эффективность – так объяснял Christina Valauri, который работал с компанией, как аналитик для PaineWebber Inc. Ми абсолютно уверены что успех компании зависит от успешности проекта– заявлял в журнале ComputerWorld ИТ менеджер Robert R. Brown.
На постройку нового склада площадью 340,000 квадратных футов, FoxMeyer потратил около $18 миллионов. Компания наняла консультантов из Anderson Consulting, лидирующей в области информационных технологий международной консультационной фирмы, как для предоставления консультаций по проекту, так и для непосредственного участия квалифицированного персонала фирмы в нем. Хотя компания и не осознала, сколько они платят Anderson, источники в проекте утверждали, что сумма насчитывала десятки миллионов долларов. Проект закупил R/3, программное обеспечение от SAP AG для управления запасами, огромная немецкая компания по программному обеспечению. В последние годы программы SAP стала столь разрекламированной, что профессионалы по информационным системам соперничали между собой за право приобрести опыт в внедрении SAP для того, чтобы увеличить свою занятость в проектах и повысить ставки. Хотя SAP был разработан для работы на оборудовании Digital Equipment Corporation, FoxMeyer закупил систему клиент-сервер от Hewlett-Packard Co за $4.8 миллионов. Поставщиком складской системы была компания Pinnacle, система которой была не очень хорошо интегрирована с SAP R/3.
Программное обеспечение было разработано для работы на оборудовании клиент-сервер и имело репутацию хорошо работающих аппликаций, позволяя заменить пользователям старое оборудование mainframe. Выбор оборудования оказался не очень большой проблемой и программное обеспечение в конце концов заработало на оборудовании Hewlett-Packard. Однако компания имела серьезные проблемы, так как это очень сложная система для внедрения, согласно Kenneth Woltz. Программное обеспечение клиент-сервер достаточно сложное и на данное время было относительно новым. Ожидалось появление некоторых проблем.
Реальным источником проблем программного обеспечения было то, что не один из крупных дистрибьюторов прежде не использовал данный продукт. В действительности, SAP никогда не использовалось для такого числа трансакций, и FoxMeyer заявил, что их последующий опыт продемонстрировал способность SAP обрабатывать только несколько тысяч продуктов в день. В дополнение к этому, согласно заявлениям Woltz, SAP был первоначально разработан для производителей и он не учитывал особенности оптовой торговли. Пресс секретарь SAP заявил, что компания должна была посылать персонал, чтобы разрабатывать интерфейс со старым программным обеспечением. Это стало причиной некоторой задержки. Douglas Schwinn, ИТ менеджер FoxMeyer на данный момент, сказал, что при внедрении, они запускали эмуляторы, но не с таким объемом данных, что существует в операционной среде компании. Согласно отчетам, менеджмент компании, с момента принятия решения о внедрении SAP, не желал слушать о возникающих проблемах. Много работников заявляли, что они старались уменьшить проблемы.
Один из менеджеров заявлял, что неприемлемо критиковать SAP. А консультант проекта сказал – каждый раз, когда мы показывали, что что-то не работает, они отвечали: Это ли причина, чтобы разрывать соглашение? Отсюда вывод. Что если нет, то необходимо продолжать проект. Тот же консультант добавил, что не одна из проблем не была достаточной причиной для расторжения контракта. Но если нагрузить на шлюпку много всякого мусора, она начнет тонуть. Проблемы программного обеспечения были усугублены изменением условий бизнеса. В Мае 1993 обанкротилась сеть аптек на среднем западе PharMor Inc. Приблизительно 15% общего объема продаж FoxMeyer приходилось на эту сеть. Менеджмент FoxMeyer предполагал, что компания должна розростаться, чтобы выжить, и когда исполнительные директора FoxMeyer осознали, что навсегда потеряли PharMor, они начали склоняться к мнению, что компания не сможет разрастись достаточно сильно для сохранения независимости. Они начали активный поиск новых клиентов и неожиданно нашли University Health System консорциум, общенациональный альянс госпиталей при учебных учреждениях. В Июле 1994 компания подписала пятилетний контракт, согласно которому поставка препаратов начиналась с 1995 года. Менеджмент объявил, что контракт принесет компании от $4 до 5 миллиардов реализации. Одако, чтобы не выходить за жесткие временные рамки поставок, установленные University Health System, внедрение программного обеспечения SAP должно закончиться на три месяца раньше, несмотря на серьезные проблемы, что имеют место. Один из программистов прокомментировал это решение следующим образом – Я бы никогда не планировал завершить внедрение на 90 дней раньше. Позднее FoxMeyer заявил что они начали выполнять заказы University Health Systems вовремя, но University Health Systems отказалась комментировать это заявление.
Как только система была внедрена, прорезались на свет серьезные проблемы с данными. Результатом стало то, что FoxMeyer не могла прослеживать структуру закупок клиентов. Что было одной из основных целей проекта.
Программисты говорили о том, что причина проблем, она не была найдена пока система не начала работать, заключалась в отсутствии времени для осуществления тестирования системы. Например, они пропустили тестирование всех модулей SAP, которые они не адоптировали. Что интересно, хотя система имела время от времени проблемы с данными, она выписывала счета, которые точно отображали заказы клиентов. Результатом точного выставления счетов было то, что они создали еще большие проблемы, потому что, как мы увидим дальше, счета не отображали то, что было в действительности отгружено.
Основные проблемы с доставкой появились на складе в Огайо. Автоматическая система была спроектирована, чтобы сортировать 80% продукции автоматически, по сравнению с 33% в целом по индустрии. Высокий уровень автоматизации был ключом к предоставлению более качественных услуг FoxMeyer и уменьшению затрат. Система опиралась на штрих код, приборы для считывания этих кодов и автоматические конвейеры для сортировки продукции и их транспортировки в соответствующий док или машину. Система, при инсталляции, была полна ошибок и отключала такие ключевые элементы, как карусели и конвейеры. Также и сканеры кодов отказывались штрих коды на коробках. Склад открылся в Августе 1995, на три месяца позже и все равно не мог оперировать из за подобных ошибок. Компания старалась открыть новый склад несмотря на проблемы в системе, потому что очень много квалифицированного персонала ушло со старых складов.
Они могли считывать информацию, написанную от руки на стенках коробок, но большинство из них было заменено новой системой автоматизации. Как только они ушли, компания заменила их временными работниками, пока не откроется новый склад, но, к сожалению, временщики не могли справиться с сильным ухудшением работы и услуг, ускоряя открытие нового склада еще до того, как проблемы были устранены.
Когда система на новом складе периодически подвисала в наиболее напряженное время, операторы должны были остановить ее и перестартовать. При этом коробки с продукцией не доставлялись на место вовремя.
Много работы должно было выполняться вручную с данными, которые вручную вносились в компьютер позднее, приводя к многочисленным ошибкам в системе. Наиболее существенной проблемой было то, что во многих доставленных заказах не хватало продукции, но на них выставлялся счет в полном объеме. В большинстве случаев, не доданная продукция прибывала на док позднее в связи с проблемами в системе, и отправлялись со следующей машиной. Клиенты находили предоставляемые услуги очень плохого качества, когда перечень продукции в счете не совпадал с доставленными препаратами. Они звонили в отдел обслуживания клиентов FoxMeyer, который заказывал отсутствующие в доставленной партии лекарства, но которые доставлялись на следующий день. Позднее, недостающие препараты прибывали на следующей машине. Как результат, по прибытии недостающей продукции к клиенту, которая была заказана отделом обслуживания, многие клиенты получали их дважды. Однако. Из-за того, что система управления запасами SAP выписывала аккуратные счета. Что основывались только на заказах, клиенты не оплачивали повторную доставку. При этом не многие компании уведомляли об излишке препаратов. Schwinn заявил – Ошибка двойной доставки заказов не была распознана, пока мы не сделали инвентаризацию, но эта проблема стала причиной огромных убытков FoxMeyer. Компания должна была объявить о корректировке в $34 миллиона, чтобы покрыть неоплаченные убытки от заказов клиентов. Проблема заключалась в том, что компания не могла определить, кому именно заказы были отправлены дважды или что было в них.
Другим аспектом бедствий компании было рвение менеджмента FoxMeyer предложить очень низкие цены в контрактах, чтобы заполучить клиентов, считающих, что автоматические системы существенно уменьшают затраты. Они даже выиграли контракт с University Health System Consortium где наценки были минимальны, несмотря на то, что большинство госпиталей было расположено на западном побережье, где FoxMeyer не имел складов. После получения контракта, FoxMeyer осознал, что необходимо построить шесть новых складов в регионе. И опять они ожидали повышения эффективности от новой автоматической системы для обеспечения прибыльности контракта.
Акции FoxMeyer существенно упали из-за проблем автоматизации. Акции, достигши наивысшей отметки $26 за штуку в 1994 году. Когда был объявлен проект с Delta, упали приблизительно до $3 за штуку к Декабрю того года. В конечном счете, компания попала под действие закона про банкротство. Wade Hyde, пресс секретарь FoxMeyer, объявил – Проблемы компьютерной интеграции, которые мы имели, были существенным фактором, приведшим к банкротству компании. Позднее, McKesson Corp. смогла выкупить FoxMeyer Drug Co. за не более чем $80 миллионов. FoxMeyer в самом деле поставил на всю компанию внедряя новую систему, и проиграл.
Интересно, что они все еще утверждают, автоматическая система, в конечном счете, работала как и ожидалось, как только проблемы были решены. Interestingly, those still involved claim that the automation system finally worked as expected once the problems were solved. Mr. Schwinn заявил что весь проект автоматизации сберегает компании огромные средства, хотя и не достигнута цель – $40 миллионов, из-за осложнений с контрактом с University Health System. Согласно судебного иска составленного доверительным собственником банкрота для FoxMeyer, компания оплатила Andersen $30 миллионов за услуги, в два раза больше чем ожидалось, плюс $5 миллионов за само программное обеспечение. Истец также указал, что Andersen использовал стажеров вместо опытных профессионалов. R/3 позволяла обрабатывать счета только на шести из 23 складов и ограничивалась только 10,000 заказами в день. Eric Rubino, Старший Вице Президент SAP Америка, ответил на это, что – Данное обвинение не имеет под собой основы и противоречит фактам. Компания выполнила все взятые на себя обязательства и планирует решительно отвергать любые обвинения. Компания также заявила, что SAP был хорошо подготовлен к потребностям FoxMeyer.
1.
Проанализируйте ситуацию с FoxMeyer, используя модели конкурентных сил value chain. Насколько хорошо информационная система FoxMeyer поддерживала бизнес стратегию и бизнес процессы?
2.
Классифицируйте и опишите проблемы с Delta проектом, используя категории описанные в предыдущих модулях и влияющие на успех или неудачу информационной системы. Какие управленческие, организационные и технологические факторы стали причиной этих проблем?
3.
Какую роль сыграло программное обеспечение SAP в неудаче компании? Чья была вина за возникшие проблемы: SAP, FoxMeyer, или обоих компаний? Объясните свой ответ.
4.
Оцените причины неудачи проекта. Кто ответственный за них? Например, какую роль сыграла группа информационных технологий FoxMeyer в неудачном внедрении? Согласны ли вы с Schwinn, что в принципе, проблемы компьютерной интеграции, которые мы имели, были существенным фактором, приведшим компанию к банкротству?
5.
Какие риски были в проекте, что можно было распознать еще на начальном этапе? Почему эти риски не были замечены? Какие изменения вы бы осуществили, чтобы избежать подобных ошибок впредь?