Gallo ECF S.p.A and IMC Consulting
(кейс из семинара Тасис, 2000г)
Greyhound Lines, Inc., штаб-квартира которой расположена в Далласе (Техас)уже давно была лидирующей трансконтинентальной компанией по автобусным перевозкам в Соединенных Штатах. Однако, за счет увеличения числа частных автомобилей и политики скидок авиа перевозчиков, доля компании в перевозках между штатами снизилась с 30% в 1960 году до 6% в конце 80-ых. Ниже приведена хронология событий, которые относятся к проблеме Greyhound™.
Июнь 1991
Frank Schmieder стал Исполнительным Директором Greyhound. Schmieder получил репутацию умного, хотя изменчивого и непостоянного боса. Представители профсоюза считают его приветливым и рады что он время от времени едет автобусом.
Michael Doyle, бывший Финансовый Директор Phillips Petroleum Co., стал Финансовым Директором и тесно сотрудничает с Schmieder в управлении Greyhound.
Август 1991
Schmieder начинает уменьшать затраты, обновлять парк автобусов и оборудованияи улаживать разногласия с трудовым коллективом. Линия поведения Schmieder и Doyle заключается в уменьшении автопарка с 3,700 до 2,400 автобусов и замене существующих Региональных Исполнительных Директоров. Они также стали заменять большинство постоянных работников (на терминалах) повременными рабочими, которым платят приблизительно $6 в час, независимо от того чистят они пол или обслуживают клиентов. Новым работникам предлагается лишь незначительная возможность роста по служебной лестнице. В течении следующих 3 лет, стала распространенной ежегодная текучесть кадров в 30%, а на некоторых терминалах она достигла 100%.
Октябрь 1991
Создание компьютеризированной системы резервирования, на которой сконцентрированы аналитики финансового рынка, включено в бизнес план Greyhound как ключ к оживлению компании. План включает систему поддержки для более эффективного использования автобусов и водителей. Пользователи услуг автобусных перевозок традиционно не резервируют места наперед, а предпочитают прибыть на терминал, купить билет и отправиться ближайшим автобусом. Как правило мало мест резервируется на автобусы. Основное назначение телефонных справок для клиентами – информирование о расписании автобусов, а не резервирование мест, как в индустрии авиа перевозок. Используя в дальнейшем модель авиа линий, компания решила внедрить систему inhub-and-spoke. Систему, которая может оказать влияние на клиентов меняющих автобусы один или два раза по пути от Нью-Йорка до Майами. Традиционно, клерки составляли диаграмму в ручную используя толстые книги расписаний, так как автобусы компании останавливались в нескольких тысячах городах по всем Соединенным Штатам. Процесс был очень медленным. Компьютеризация всех остановок и маршрутов теоретически уменьшила б время необходимое для составления диаграммы поездки и выписки билетов. Целями системы автоматизации были не только уменьшение времени на выписку билетов и таким образом уменьшение затрат на обслуживание клиентов, но и улучшение предоставляемых услуг и отношений с клиентами.
Компания должна была управлять несколькими тысячами автобусов и водителей по всей стране, будучи уверенной, что они находятся в нужном месте в нужное время. Greyhound закрепляла автобусы и водителей в ручную, используя данные обычно месячной давности. Компания держала автобусы и водителей в резерве для удовлетворения спроса во время пиков, таким образом давая возможность компании оставаться на первой позиции по автобусным перевозкам по континенту.
Новая система, Trips, была направлена на управление, как резервацией, так и распределением автобусов и водителей, потому что эти задачи казались тесно взаимосвязаны. Традиционная стратегия отсутствия резерваций, означает что много раз автобусы отправляются почти пустыми. Менеджмент надеялся, что активное использование систему резервации позволит им уменьшить количество полупустых автобусов.
Они также надеялись, что часть системы ответственная за резервацию обеспечит Greyhound надежными данными, что позволит оптимизировать расписания автобусов так чтобы планировщики могли определить где и когда необходимо уменьшить цены , чтобы заполнить автобусы. План для внедрения Trips был встречен очень позитивно на финансовом рынке, что дало возможность Greyhound получить кредит и выпустить на финансовом рынке дополнительный пакет акций, что увеличило капитал компании.
Ранняя весна 1992
Проект по внедрению Trips начался внедряться с командой приблизительно 40 человек и бюджетом $6 миллионов. Thomas Thompson, Вице Президент Greyhound по планированию сетей и операций, назначен ответственным за внедрение Trips.
Система резервирования автобусных билетов, по своей природе есть более сложной по сравнению с подобной системой для авиа линий. Пассажир может сделать одну или две остановки при перелете через Соединенные Штаты, в то время как пассажир автобуса может сделать два десятка остановок в поездке через страну.
Техники Greyhound оценили, что система управления автобусами должна обрабатывать 10 раз количество остановок автобуса в течении дня подобно системе управления авиа перевозками.
Средний пассажир автобуса отличается от среднестатистического пассажира авиа линий. Несколько Исполнительных Директоров Greyhound позднее подняли вопрос о том сколько пассажиров пользуются кредитными карточками, что позволяет им выкупать билет наперед по телефону, и даже сколько из них используют при этом телефоны. Для внедрения системы резервации билетов SABRE American Airlines™ потребовалось около трех лет и инвестиция в несколько сот миллионов долларов, и размер проектной команды намного больше по сравнению с персоналом по внедрению Trips.
Ноябрь Декабрь 1992
Рыночная цена акций Greyhound достигла $13.50.
Менеджмент Greyhound активно создавал благоприятный имидж Trips среди инвесторов, кредиторов и торговцев ценными бумагами, как ключевого фактора успеха компании. Паблисити менеджмента обещает внедрить систему вовремя , до лета 1993 года.
Первая версия Trips была разработана консультационной компанией. Необходимо было 40 часов обучения для каждого запланированного пользователя системы, таких как билетеры, что бы ознакомить их с работой системы. Клерки должны были работать с несколькими экранами для того что бы построить диаграмму поездки между любыми двумя точками. Банк данных системы был неполный, поэтому клерки часто должны были доставать журналы, и возвращаться назад к ручной выписке билетов для запланированной поездке. Время на выдачу билетов клерками удвоилось, когда они использовали систему. Кроме того система периодически зависала.
Весной 1993 года Thompson решил изменить дизайн системы и внедрить ее по Северному коридору. После подготовки к внедрению, ни одной новой станции не будет додано в системе до осени 1993 года, когда уже пройдет сезонный пик. Данный подход также даст команде время устранить ошибки, перед тем как система будет размножена на всю компанию.
Годовая прибыль Greyhound составила $11 миллионов, это первый раз начиная с 1989 года.
Май 1993
Развертывание Trips началось используя предыдущую версию, потому что Thompson не имел достаточно времени разработать новую. Когда Trips был установлен в 50 местах, компьютерные терминалы начали непредвиденно зависать.
Акции Greyhound достигли отметки $22.75. аналитики по ценным бумагам восхваляли менеджмент Greyhound за реинжиниринг компании и за уменьшение затрат.
Июнь 1993
Развертывание Trips продолжается.
Doyle использует возможность выкупить 15,000 акций Greyhound по цене $9.81.
Акции Greyhound держатся на $20 выше, как формальное введение Trips.
Doyle использует возможность выкупить 22,642 акций по цене $9.81 и сразу же продает их с прибылью $179,000.
Начинает работать новый телефонный номер 800 для обслуживания клиентов, заменяя предыдущие информационные номера в Omaha, Nebraska, 400 операторов отвечают на звонки. Среднее количество звонков в день, перед тем, как установили новую систему составляло 60,000.
Июль 1993
Новая информационная система начинает обслуживать 220 терминалов, которые уже подключены Trips, что бы осуществлять резервацию; в течении последнего месяца количество звонков увеличилось до ожидаемых 800,000 в день. Система не может обслуживать все звонки, многие клиенты слышат сигнал занятой линии. Пассажиры часто должны набирать номер дюжину раз, чтобы соединиться с оператором. Сигнал занятой линии был обусловлен механизмом переключения и длительным промежутком времени ответа от Trips. Компьютер в Далласе обрабатывал запрос 45 секунд, а процесс выдачи билета мог занимать до 5 минут. Кроме того, система зависала бесчисленное множество раз, что обуславливало выписывать билеты вручную.
На некоторых автобусных терминалах, пассажиры, прибывшие с билетами, выписанными вручную, должны были ждать в очереди для компьютерной обработки билетов. Все это выразилось в длинных очередях, задержках и путанице. Много пассажиров не достигли пунктов назначения, другие потеряли свой багаж.
Одновременно с подключением новой системы, компания объявила об увеличении доходов на одну акцию, пассажирооборота и использования новой программы скидок; цена акций выросла на 4.5
Август 1993
4 Августа Doyle продает 15,000 акций по цене $21.75. Два других Вице Президента Greyhound продают в общей сложности 21,300 акций.
Сентябрь 1993
В связи с проблемами и задержками Trips прекратил роботу на западе Миссисипи. Пока что в прессе не появилось никаких репортов о проблемах Greyhound.
23 Сентября Greyhound объявила о снижении пассажирооборота на 12% в Август, а также об уменьшении доходов на одну акцию; Trips не упоминалось в пресс-релизе, а ссылалось на общее падение пассажирооборота в целом по стране.
Цена акций Greyhound, упавши на 12 процентов в Августе, в один день снизилась до $11.75, или на 24%.
Thompson освобожден от управления проектом по внедрению Trips; ответственным назначен другой Вице Президент.
Май 1994
Компания предлагает билет за $68 для путешествия автобусом в любую точку страны при условии 3-х дневной предоплаты. Ажиотаж потенциальных клиентов, пытающихся воспользоваться акцией, приводит к остановке Trips. На некоторых станциях отсутствуют автобусы и водители? Что приводит к большому количеству разъяренных пассажиров на терминалах.
Июль 1994
Производительность автобусов уменьшилась до 59% по сравнению с 81% раньше.
Поступления за первую половину года уменьшились на 12.6%, что сопровождалось сильным уменьшением пассажирооборота; девять наибольших транспортных агенств в Соединенных Штатах заявили об увеличении операционных доходов на 2.6%.
August 1994
Schmieder и Doyle уходят в отставку.
Thomas G. Plaskett, 50-и летний Директор Greyhound, назначен Исполнительным Директором; Plaskett был Председателем Совета Директоров Pan Am Corporation.
Ноябрь 1994
Кредиторы инициируют процесс банкротства.
Цена акций Greyhound упала до $1.875 за штуку.
Greyhound объявила об убытках за квартал в четвертый раз подряд.
Заключен договор про финансовую реструктуризацию, который дал кредиторам 45% в структуре капитала Greyhound. Договор позволяет компании избежать банкротства.
Craig Lentzsch назначен новым постоянным Исполнительным Директором Greyhound™.
Январь 1995
Greyhound объявила, что Комиссия по ценным бумагам ведет расследование фактов нарушения закона про ценные бумаги компанией, ее бывшими Директорами, менеджерами и работниками. Расследование рассмотрит возможную внутреннюю торговлю ценными бумагами, адекватность внутренних процедур учета, и адекватность распространения информации относящейся к Trips и к печальным финансовым результатам в 1993 году. В ответ Greyhound заявила, что компания не нарушала никаких законодательных актов по ценным бумагам и готова полностью сотрудничать в расследовании. В дополнении к этому расследованию, масса судовых исков от инвесторов с подобного рода обвинениями обрушилось на Greyhound и антимонопольное расследование, касающееся договоров с более мелкими транспортными компаниями.
Lentzsch ввел базовые правила, которые объясняли многие его предыдущие стратегии. Он демонтировал модель авиалиний, что опиралась на резервации и системе hub-and-spoke составление расписаний. Сейчас Greyhound не принимает резерваций. Если автобус наполнен пассажирами, Greyhound подгонит другой автобус, пока все не займут места. Затем Lentzsch изменил структуру ценообразования. Schmieder максимально увеличил цены, не смотря на то, что самые нижние цены предварительной покупки билетов, что бы конкурировать с авиа линиями. Lentzsch осознал, что ключевые клиенты Greyhound хотят, прежде всего, поездку по низкой цене. Сегодня цена на поездку в одну сторону составляет максимум половину стоимости авиа билета со скидкой.
Другими шагами для увеличения прибыльности, которые предпринял Schmieder, было увеличение числа работников, отвечающих на телефонные звонки и работающих на терминалах, открытие дополнительных рейсов на популярных маршрутах, таких как из Нью-Йорка до Бостона, и воссоздание узлов на протяженных маршрутах. Lentzsch осознал, что основными его клиентами были молодые люди с ограниченными доходами, представители меньшинств. Иммигранты и его цель была обслуживать их. Доходы Greyhound™s продолжали увеличиваться. Он также старался удовлетворить и другие потребности, конкурируя на линиях для мексиканцев, которые очень часто возвращаются домой к семье или на праздники, или на автобусных линиях к игральным казино. Продажа билетов и пассажирооборот увеличивались в течении 34 месяца так, что компания смогла повысить среднюю цену на билет на 6.5 %.
Challenges remain. Greyhound все еще имеет $208 миллионов долгосрочной задолженности. Greyhound необходимо утвердить хорошие взаимоотношения с персоналом и продолжать повышать пассажирооборот и финансовое состояние.
Март 1999
После того, как Greyhound снова начал получать прибыль в 1998, канадская компания Laidlaw, Inc., собственник Greyhound Lines в Канаде и наибольший держатель междугороднего автопарка, школьных автобусов и машин скорой помощи в Северной Америке купил Greyhound за $6.50 за акцию.
1.
Какая бизнес стратегия Greyhound? Как бизнес процессы соответствовали этой стратегии?
2.
Насколько подходила Trips к бизнес процессам и другим организационным особенностям Greyhound?
3.
Какие управленческие. Организационные и технологические факторы создали проблемы для Greyhound?
4.
Если бы вы были менеджером Greyhound, какие решения вы порекомендовали б? Советовали б вы новые бизнес процессы или информационные системы? Если да, то что бы они выполняли?
5.
Подчеркивает ли этот пример какие либо вопросы этики? Если да, опишите их.